Option trading miriam

O caso das opções subaquáticas Miriam Schulman Uma aquisição levanta questões sobre equidade e direito de funcionários para saber neste caso ficcional sobre uma start-up biotecnológica. Um salário de mais de 85.000 opções para comprar 30.000 ações ordinárias soou como um acordo razoável para Leanne Gallagher. Era abril de 1999, e Gallagher estava sendo recrutado para se juntar a um empreendimento de start-up, a MoniMed. A empresa, que já estava em operação há dois anos, criou dispositivos de monitoramento médico. Marc Cornwall, o diretor de engenharia, que entrevistou Gallagher, disse que a empresa deveria entrar em público no ano. Se Gallagher assumisse o cargo, ela iria se juntar à empresa de 30 pessoas como engenheiro sênior de software. Ela trabalhava em uma empresa estabelecida por 15 anos e havia completado recentemente seu mestrado. Agora, ela se sentiu pronta para um desafio mais exigente. Claro, ela estava fazendo 105 mil por ano, mas estava disposta a arriscar o diferencial de salário em estoque no que parecia ser uma preocupação viável. A MoniMed teve uma boa estratégia que aproveitaria as mudanças iminentes na tecnologia de exibição de tela plana. Mas a empresa teve que colocar seu produto no mercado nos próximos 12 meses para explorar esse nicho. Gallagher pensou que ela era apenas a pessoa para chutar o braço de fabricação da empresa em alta velocidade. No que diz respeito ao estoque, 30.000 opções a 30 centavos por ação pareciam uma boa oferta, embora não tivesse como saber com certeza. Ela perguntou qual porcentagem do total das ações em circulação que suas opções representavam, mas a Cornwall não tinha essa informação. Nenhum dos funcionários, ele disse, sabia realmente qual a porcentagem do estoque que eles possuíam, mas todos os IPOs estavam fazendo tão bem recentemente que todos assumiram que eles iriam em frente. Embora Gallagher soubesse de outros engenheiros que a falta de informação financeira não era incomum nas empresas em fase de arranque do Silicon Valley, esperava estar um pouco melhor informada antes de aceitar a oferta. Ela aprendeu com um amigo com um MBA que todas as corporações na Califórnia tinham que apresentar certas informações sobre seus conselhos de administração e planos de ações com o secretário de escritórios estaduais. Ela decidiu entrar em contato com aquele escritório e solicitar informações sobre o MoniMed. Ela obteve um número de telefone para o escritório de status corporativo do secretário de estados, que ela assumiu era o departamento correto, mas quando ela ligou, ela soube que não era possível falar com um ser humano real nesse número. Em vez disso, uma mensagem gravada forneceu uma lista de documentos (com taxas) que poderiam ser ordenados. Como Gallagher não sabia qual teria a informação de que precisava, e como qualquer documento não chegaria por duas semanas, ela decidiu abandonar essa rota. Em vez disso, ela decidiu fazer algumas pesquisas gerais na Web, lendo artigos sobre opções. Ela viu que, como regra geral, 10 era o preço-alvo típico da oferta inicial. Se a MoniMed seguisse esse padrão, mesmo depois de comprar as opções para os 9 mil em seu pacote salarial, ela faria 291 mil no estoque. Isso deve compensar o diferencial salarial. Supondo que ela não obteve arremes durante os quatro anos antes de ser completamente investida, Gallagher perderia 80 mil em salário devido à mudança de emprego. Mas ela ainda deveria seguir a frente, a menos que as ações caíssem abaixo dos custos da opção combinados com suas perdas salariais, ou 89.000. Isso resultou em cerca de 3 por ação, o que parece improvável. As empresas de dispositivos médicos geralmente saíram 20 partes. Além disso, os IPOs estavam passando pelo telhado todo o ano. Em 30 de março, a Priceline aumentou 331% em seu primeiro dia de negociação. Claro, o MoniMed pode falhar: a equipe pode não produzir seu produto inicial dentro da janela criada pelo advento da nova tela plana. Eles podem não ser capazes de reduzir os custos o suficiente para torná-lo atraente. Agilent ou algum outro concorrente pode até agora estar a par com um produto melhor. Aqueles eram todos os riscos que Gallagher estava preparado para tomar porque acreditava plenamente que ela tinha as habilidades e idéias corretas para ajudar a tornar a empresa um sucesso. Ela decidiu fazer o trabalho. O que Gallagher não sabia porque Cornwall não sabia quando ele a entrevistou era que MoniMed estava em uma conjuntura crítica. Barry Grantz, o fundador do CEO, teve o capital suficiente de um investimento original por seu pai e alguns investidores de risco dois anos antes para manter a empresa em mais três meses. Se a MoniMed não pudesse atrair algum financiamento novo em breve, teria que fechar a loja. Grantz decidiu não compartilhar essa informação com ninguém além do CFO, porque ele não queria provocar um êxodo em massa e, além disso, ele acreditava firmemente que a empresa acabaria por ter sucesso especialmente com a ajuda de suas novas e mais experientes contratações. Quando Gallagher chegou ao trabalho no primeiro dia, ela foi atingida imediatamente pela juventude de seus colegas. Ela era uma das 20 engenheiros. A maioria era recentemente licenciada em bacharelado de ciências, e MoniMed foi a primeira incursão no mundo dos negócios. Ela estava um pouco nervosa sobre se tal tripulação não testada poderia levar o projeto dentro do prazo. Mas logo Gallagher percebeu que o que faltava na experiência, eles formaram entusiasmo e diligência. As semanas de trabalho de oitenta horas eram comuns. A própria Gallagher foi diretamente das cerimônias de graduação ao escritório e ficou depois da meia-noite. Em breve, ela perdeu a contagem dos all-nighters. Durante a feira de indústria, alguns de seus colegas dormiram nas instalações da convenção. Eles não deixaram o show por uma semana nem mesmo para as refeições. As horas eram difíceis em seu casamento, mas ela se considerava uma das sortudas. Seu marido também era um engenheiro, e ele entendeu o tempo exigido. E eles não tinham filhos. Muitos colegas tiveram um tempo mais difícil, com pelo menos dois divórcios e uma grave doença relacionada ao estresse, uma vez que os funcionários lutaram para preparar a empresa para uma oferta pública. Eles não receberam muita ajuda de Grantz. Não demorou muito para Gallagher a perceber que seu CEO sabia muito menos sobre dispositivos biomédicos do que seus funcionários. Claro, isso não teria necessariamente sido um problema se ele tivesse sido bom no lado comercial. Sua contribuição, no entanto, parecia ser principalmente um pai rico, que juntou MoniMed como uma espécie de brinquedo para seu filho. Ao mesmo tempo, Gallagher gostava dos desafios intelectuais de seu trabalho, gostava de encontrar compromissos bem sucedidos entre soluções ótimas, pressões de tempo e custos. Como engenheiro sênior, ela foi responsável por refinar as capacidades dinâmicas de monitoramento fisiológico. Ela trabalhou em estreita colaboração com o diretor de fabricação, que conseguiu reduzir o custo unitário, ao mesmo tempo em que tornou mais confiável. Eles foram capazes de levar o projeto dentro do prazo, e as melhorias ajudaram o gerente de vendas (que praticamente morreu de fome nos salários da comissão) para atrair um grande cliente Acme Biosystems. Grantz não poderia ter sido mais encorajador, chamando uma reunião de todas as mãos para felicitar o pessoal e prever um Mercedes em todo o seu futuro. Gallagher e seus colegas estavam justificadamente orgulhosos quando, logo que a Acme assinou um contrato para comprar 400 dispositivos de monitoramento cardiovascular, o IPO foi anunciado para janeiro. Eles ficaram ansiosos por algumas semanas. Em breve, Scuttlebutt começou a circular que o IPO estava em espera. Era impossível obter informações confiáveis, mas as fofocas do refrigerador de água disseram que uma aquisição estava em andamento. Duas empresas manifestaram interesse, CV Diagnostix e Fenton Health Group. No início, Gallagher pensou que isso não seria um destino ruim para a empresa. Afinal, ambos os compradores de rumores eram empresas sólidas com sistemas de distribuição e infra-estrutura de marketing indisponíveis para uma start-up. Gallagher pediu para falar com Grantz sobre as ofertas propostas, mas foi informada de que ele não teria nada a dizer enquanto as negociações estavam em andamento. Ainda assim, os detalhes começaram a escorrer. Os funcionários ouviram que Fenton estava oferecendo o negócio mais doce, mas veio com uma cláusula: o MoniMed teria que instalar um novo CEO. Gallagher estava igualmente certo de que tal movimento seria bom para a empresa e que Grantz nunca aceitaria isso. Ela estava certa. Em poucos dias, Grantz chamou os funcionários juntos para anunciar que a MoniMed estava sendo adquirida pela CV Diagnostixat 27 centavos por ação para ações ordinárias. Quando as finanças se tornaram públicas como parte do acordo, Gallagher ficou chocado ao descobrir que a empresa não havia feito tanto quanto os funcionários tinham sido levados a acreditar. MoniMed aumentou e gastou mais de 14 milhões. Também perdeu outros 12,7 milhões, de modo que quando o CV Diagnostix adquiriu a empresa por 10,5 milhões, os investidores caíram cerca de 2 milhões. As opções concedidas antes de junho de 1999 (incluindo as de propriedade da Gallagher e de todos os outros empregados) tiveram preços de exercício de pelo menos 30 centavos. Isso significava que Gallagher e as partes de outros engenheiros eram o que é colorido, descrito como subaquático. Custaria mais exercê-los do que valiam. Ah, havia algumas pessoas que faziam tudo bem. Grantz recebeu cerca de 2,5 milhões da venda. Gallagher apresentou sua demissão no dia seguinte. Em sua carta a Grantz, ela escreveu: Quando eu fui trabalhar para o MoniMed, eu sabia que estava tomando um risco. Se não tivéssemos sido capazes de produzir o dispositivo ou se não houvesse mercado para ele, eu teria aceitado minhas perdas. Mas superamos as chances de que fizemos um bom produto e atraímos um grande cliente. Você nos levou a acreditar que a empresa estava indo bem, mas quando fomos adquiridos, você era a única pessoa a lucrar. Por que as pessoas responsáveis ​​pelo sucesso das empresas os maiores perdedores que eu trabalhei para você em menos do que meu salário normal, com o entendimento de que minhas opções de ações representavam uma participação significativa na empresa. Este acordo me tornou um investidor de fato. Além do investimento monetário, eu também coloco minha família e saúde em risco durante as longas e exigentes horas. Não isso, pelo menos, me dão direito a informações e proteções básicas que outros investidores receberam. Não deveria ter sido informado sobre o percentual do estoque total que minhas opções representavam. Não tenho direito de saber que a empresa estava quase sem dinheiro quando fui contratada. É justo me amarrar com contos de um Mercedes novo quando você conheceu a taxa em que a MoniMed estava queimando dinheiro. Devo ter recebido uma voz no acordo que você aceitou, o que tornou meu investimento inútil. Como você responderia Leanne Gallagher Miriam Schulman é a Diretor de publicações do Centro Markkula de Ética Aplicada da Universidade de Santa Clara. 1 de abril de 2001Krishan traz mais de 12 anos de experiência em bancos de investimento de nível superior. Anteriormente, foi Diretor Gerente e Chefe Global de Soluções de Capital Alternativo, além de Diretor de Estruturação de Mercados Emergentes para a Societe Generale em Londres. Antes de se juntar à Societe Generale, a Krishan foi solidariamente responsável pelo negócio de estruturação de mercados emergentes líder no mercado para o Deutsche Bank em Londres. Ele também trabalhou anteriormente no Credit Suisse em Londres e Nova York em todas as funções de estruturação e negociação. Krishan é licenciado em Engenharia Elétrica, Mestrado em Economia Internacional e Mestrado em Engenharia Financeira pela Universidade da Califórnia, em Berkeley. Shamyl traz mais de 11 anos de experiência em bancos de investimento de nível superior. Ele era anteriormente chefe de negociação eletrônica FX no Morgan Stanley. Antes disso, no Citibank era chefe de mercado eletrônico de mercados emergentes e metais preciosos na divisão de mercados de capitais. No Citi, ele também construiu e executou o negócio de Opções Eletrônicas para o FX. Ele começou sua carreira de banco de investimento na Lehman Brothers e trabalhou tanto em NY quanto em Londres em diversos papéis de negociação de derivativos em renda fixa, commodities e moedas. Ao fazer o seu DPhil em Econometria na Universidade de Oxford, Shamyl também fez pesquisa econômica no Fundo Monetário Internacional e no Banco Mundial em Washington DC. Ele também possui MPhil in Economics da Universidade de Oxford. A Miles traz mais de sete anos de experiência no trabalho de consultoria em finanças corporativas, incluindo consultoria de compra e venda, acréscimo de capital e orientação estrutural, principalmente para escritórios familiares particulares, bem como empresas privadas e públicas. Antes de fundar sua própria boutique de finanças corporativas com sede em Londres, a Miles era analista sênior de duas empresas de aquisição de objetivos especiais listadas nos EUA com uma combinação de 880 milhões sob gerenciamento. Nessa função, a Miles foi solidariamente responsável pela originação, due diligence e estruturação. De março de 2006 a março de 2008, a Miles foi membro da equipe de finanças corporativas de serviços financeiros da Ernst amp Youngrsquos, com foco em trabalhos de assessoria da MampA. Ele recebeu um BSc do Imperial College, Londres. Alan é conselheiro geral da Voltaire Capital. Ele traz mais de 15 anos de experiência em empresas de nível superior, incluindo Linklaters, British Petroleum e fx Investment Bank, com sede em Londres e Hong Kong. Durante esse período, ele adquiriu conhecimentos jurídicos em relação a uma ampla gama de produtos e linhas de negócios e documentação relacionada, com foco especial em Câmbio, Renda Fixa e negociação eletrônica. Mais recentemente, Alan encabeçou a cobertura legal para o fxrsquo FX, eFICC, Commodities e empresas de índices proprietários. Alan possui um diploma de direito (LLB) do Trinity College Dublin e um mestrado em Direito Comercial (LLM) do University College Dublin. Anthony tem mais de 10 anos de experiência em Banca de Investimento em todos os mercados emergentes. Ele se concentrou principalmente na estruturação de soluções em ambos os lados do balanço para instituições, empresas e grandes participações familiares no Oriente Médio. Ele passou a maior parte de sua carreira profissional no Grupo Societe Generale, onde foi vice-diretor da CEEMEA Sales até o final de 2017. Antes disso, ocupava diversas posições em vendas e estruturação na divisão de derivativos de capital. Anthony possui mestrado em engenharia civil pela Ecole Superieur drsquo Ingenieur de Beyrouth e MBA da ESSEC, Paris. A Pradeep possui mais de 8 anos de experiência na negociação de FX e Equities no banco de investimento de nível superior. Ele foi mais recentemente parte da equipe de FX Electronic Trading no Citibank. Antes disso, ele estava envolvido principalmente na execução da negociação eletrônica para Mercados Emergentes FX e Metais Preciosos na Divisão de Mercados de Capitais do Citibank. Ele também possui uma vasta experiência em negociação eletrônica de ações e opções de caixa e desenvolvimento de estratégias de execução algorítmica em várias classes de ativos. Pradeep é mestre em Engenharia de Informática pela Cornell University e Bacharelado em Engenharia de Computadores pela VJTI, Mumbai, a Benoy tem mais de 10 anos de experiência na negociação de produtos de taxas de juros OTC. Ele gerenciou o risco do portfólio em swaps, produtos de inflação, opções de taxa de juros, produtos fx e carteiras exóticas. Ele foi mais recentemente o chefe de swaps de moeda cruzada, opções e negociação exótica. Ele também esteve envolvido no desenvolvimento e gerenciamento de produtos de índice baseados em estratégias e estratégias de hedge baseadas em algoritmos para produtos exóticos. Benoy possui um MBA do Indian Institute of Management Bangalore e um B. Tech do IIT Kharagpur. A Moiumlse já havia sido empregada pela Socieacuteteacute Geacuteneacuterale em Londres na equipe de Estruturação de Renda Fixa, onde era responsável pelo preço e estruturação de taxas de juros e produtos derivados derivados da inflação. Ele trabalhou amplamente em soluções de investimento e hedge para gerentes de ativos, fundos de pensão, seguradoras e investidores de varejo em toda a Europa e Oriente Médio. Moiumlse possui um diploma de engenharia da SUPELEC na França e um mestrado do Imperial College de Londres. Ele é um CFA reg Charterholder. Peter é um consultor sênior da Voltaire Capital. Ele traz mais de 25 anos de experiência no setor bancário, onde ele gerenciou empresas globais e complexas em todo o espectro financeiro. Peter passou a maior parte de sua carreira na RBS, onde recentemente atuou como Co-chefe global de negociação. Antes disso, ele ocupava vários papéis importantes no banco, incluindo Global Head of FX e Emerging Markets, Global Head of Structured Products e Global Co-Head of FICC trading. Peter começou sua carreira na negociação de opções de FX no SEBanken em NY antes de se mudar para Natwest, que depois se fundiu com a RBS. Peter possui um diploma de Bachelorrsquos da DC da Georgetown University. Rajiv é consultor sénior da Voltaire Capital e fundador da Voltaire Advisory Services (Índia). Ele tem 25 anos de experiência principalmente como um banqueiro de investimentos envolvido em finanças corporativas consultivas. Rajiv ocupou vários papéis de liderança na Merrill Lynch, no Credit Agricole Group e no Deutsche Bank, incluindo o Grupo Head of Industrials, Infrastructure amp Transportation. Embora grande parte do seu trabalho tenha sido orientado para o conselho de fusão e estratégia, ele também completou múltiplos financiamentos, representando um valor combinado de mais de 220 bilhões de dólares (assessoria, financiamento, negócios fechados). Isso inclui a experiência com o PE, fundos soberanos de infra-estrutura de ampliação, bem como conselhos de privatização para os governos. Rajiv originou e concluiu com êxito várias centenas de transações na América do Sul da América do Sul, a maioria dos países europeus, o amplificador do Oriente Médio em toda a ÁsiaAustralia, com sede em Nova York, Paris, Londres, Hong Kong. Ele atualmente reside em Mumbai. Rajiv é formado em Engenharia e MBA pelo College College College Imperial College, em Londres. Jade atua como Gerente de Escritório e PA para a Voltaire Capital Team em Londres. Seu papel cobre muitos aspectos do negócio, desde a operação diária das instalações até a administração do pessoal. Jade fornece liderança administrativa e atua como ligação entre a equipe e nossos parceiros de alto perfil e investidores. Jade tem mais de 7 anos de experiência profissional em gestão de escritórios, com foco em relações de pequenas empresas. Antes de ingressar no Voltaire Capital, Jade trabalhou para o Regus em Londres. Caso das Opções Subaquáticas Miriam Schulman Uma aquisição levanta questões sobre justiça e funcionários para saber neste caso ficcional sobre uma start-up biotecnológica. Um salário de mais de 85.000 opções para comprar 30.000 ações ordinárias soou como um acordo razoável para Leanne Gallagher. Era abril de 1999, e Gallagher estava sendo recrutado para se juntar a um empreendimento de start-up, a MoniMed. A empresa, que já estava em operação há dois anos, criou dispositivos de monitoramento médico. Marc Cornwall, o diretor de engenharia, que entrevistou Gallagher, disse que a empresa deveria entrar em público no ano. Se Gallagher assumisse o cargo, ela iria se juntar à empresa de 30 pessoas como engenheiro sênior de software. Ela trabalhava em uma empresa estabelecida por 15 anos e havia completado recentemente seu mestrado. Agora, ela se sentiu pronta para um desafio mais exigente. Claro, ela estava fazendo 105 mil por ano, mas estava disposta a arriscar o diferencial de salário em estoque no que parecia ser uma preocupação viável. A MoniMed teve uma boa estratégia que aproveitaria as mudanças iminentes na tecnologia de exibição de tela plana. Mas a empresa teve que colocar seu produto no mercado nos próximos 12 meses para explorar esse nicho. Gallagher pensou que ela era apenas a pessoa para chutar o braço de fabricação da empresa em alta velocidade. No que diz respeito ao estoque, 30.000 opções a 30 centavos por ação pareciam uma boa oferta, embora não tivesse como saber com certeza. Ela perguntou qual porcentagem do total das ações em circulação que suas opções representavam, mas a Cornwall não tinha essa informação. Nenhum dos funcionários, ele disse, sabia realmente qual a porcentagem do estoque que eles possuíam, mas todos os IPOs estavam fazendo tão bem recentemente que todos assumiram que eles iriam em frente. Embora Gallagher soubesse de outros engenheiros que a falta de informação financeira não era incomum nas empresas em fase de arranque do Silicon Valley, esperava estar um pouco melhor informada antes de aceitar a oferta. Ela aprendeu com um amigo com um MBA que todas as corporações na Califórnia tinham que apresentar certas informações sobre seus conselhos de administração e planos de ações com o secretário de escritórios estaduais. Ela decidiu entrar em contato com aquele escritório e solicitar informações sobre o MoniMed. Ela obteve um número de telefone para o escritório de status corporativo do secretário de estados, que ela assumiu era o departamento correto, mas quando ela ligou, ela soube que não era possível falar com um ser humano real nesse número. Em vez disso, uma mensagem gravada forneceu uma lista de documentos (com taxas) que poderiam ser ordenados. Como Gallagher não sabia qual teria a informação de que precisava, e como qualquer documento não chegaria por duas semanas, ela decidiu abandonar essa rota. Em vez disso, ela decidiu fazer algumas pesquisas gerais na Web, lendo artigos sobre opções. Ela viu que, como regra geral, 10 era o preço-alvo típico da oferta inicial. Se a MoniMed seguisse esse padrão, mesmo depois de comprar as opções para os 9 mil em seu pacote salarial, ela faria 291 mil no estoque. Isso deve compensar o diferencial salarial. Supondo que ela não obteve arremes durante os quatro anos antes de ser completamente investida, Gallagher perderia 80 mil em salário devido à mudança de emprego. Mas ela ainda deveria seguir a frente, a menos que as ações caíssem abaixo dos custos da opção combinados com suas perdas salariais, ou 89.000. Isso resultou em cerca de 3 por ação, o que parece improvável. As empresas de dispositivos médicos geralmente saíram 20 partes. Além disso, os IPOs estavam passando pelo telhado todo o ano. Em 30 de março, a Priceline aumentou 331% em seu primeiro dia de negociação. Claro, o MoniMed pode falhar: a equipe pode não produzir seu produto inicial dentro da janela criada pelo advento da nova tela plana. Eles podem não ser capazes de reduzir os custos o suficiente para torná-lo atraente. Agilent ou algum outro concorrente pode até agora estar a par com um produto melhor. Aqueles eram todos os riscos que Gallagher estava preparado para tomar porque acreditava plenamente que ela tinha as habilidades e idéias corretas para ajudar a tornar a empresa um sucesso. Ela decidiu fazer o trabalho. O que Gallagher não sabia porque Cornwall não sabia quando ele a entrevistou era que MoniMed estava em uma conjuntura crítica. Barry Grantz, o fundador do CEO, teve o capital suficiente de um investimento original por seu pai e alguns investidores de risco dois anos antes para manter a empresa em mais três meses. Se a MoniMed não pudesse atrair algum financiamento novo em breve, teria que fechar a loja. Grantz decidiu não compartilhar essa informação com ninguém além do CFO, porque ele não queria provocar um êxodo em massa e, além disso, ele acreditava firmemente que a empresa acabaria por ter sucesso especialmente com a ajuda de suas novas e mais experientes contratações. Quando Gallagher chegou ao trabalho no primeiro dia, ela foi atingida imediatamente pela juventude de seus colegas. Ela era uma das 20 engenheiros. A maioria era recentemente licenciada em bacharelado de ciências, e MoniMed foi a primeira incursão no mundo dos negócios. Ela estava um pouco nervosa sobre se tal tripulação não testada poderia levar o projeto dentro do prazo. Mas logo Gallagher percebeu que o que faltava na experiência, eles formaram entusiasmo e diligência. As semanas de trabalho de oitenta horas eram comuns. A própria Gallagher foi diretamente das cerimônias de graduação ao escritório e ficou depois da meia-noite. Em breve, ela perdeu a contagem dos all-nighters. Durante a feira de indústria, alguns de seus colegas dormiram nas instalações da convenção. Eles não deixaram o show por uma semana nem mesmo para as refeições. As horas eram difíceis em seu casamento, mas ela se considerava uma das sortudas. Seu marido também era um engenheiro, e ele entendeu o tempo exigido. E eles não tinham filhos. Muitos colegas tiveram um tempo mais difícil, com pelo menos dois divórcios e uma grave doença relacionada ao estresse, uma vez que os funcionários lutaram para preparar a empresa para uma oferta pública. Eles não receberam muita ajuda de Grantz. Não demorou muito para Gallagher a perceber que seu CEO sabia muito menos sobre dispositivos biomédicos do que seus funcionários. Claro, isso não teria necessariamente sido um problema se ele tivesse sido bom no lado comercial. Sua contribuição, no entanto, parecia ser principalmente um pai rico, que juntou MoniMed como uma espécie de brinquedo para seu filho. Ao mesmo tempo, Gallagher gostava dos desafios intelectuais de seu trabalho, gostava de encontrar compromissos bem sucedidos entre soluções ótimas, pressões de tempo e custos. Como engenheiro sênior, ela foi responsável por refinar as capacidades dinâmicas de monitoramento fisiológico. Ela trabalhou em estreita colaboração com o diretor de fabricação, que conseguiu reduzir o custo unitário, ao mesmo tempo em que tornou mais confiável. Eles foram capazes de levar o projeto dentro do prazo, e as melhorias ajudaram o gerente de vendas (que praticamente morreu de fome nos salários da comissão) para atrair um grande cliente Acme Biosystems. Grantz não poderia ter sido mais encorajador, chamando uma reunião de todas as mãos para felicitar o pessoal e prever um Mercedes em todo o seu futuro. Gallagher e seus colegas estavam justificadamente orgulhosos quando, logo que a Acme assinou um contrato para comprar 400 dispositivos de monitoramento cardiovascular, o IPO foi anunciado para janeiro. Eles ficaram ansiosos por algumas semanas. Em breve, Scuttlebutt começou a circular que o IPO estava em espera. Era impossível obter informações confiáveis, mas as fofocas do refrigerador de água disseram que uma aquisição estava em andamento. Duas empresas manifestaram interesse, CV Diagnostix e Fenton Health Group. No início, Gallagher pensou que isso não seria um destino ruim para a empresa. Afinal, ambos os compradores de rumores eram empresas sólidas com sistemas de distribuição e infra-estrutura de marketing indisponíveis para uma start-up. Gallagher pediu para falar com Grantz sobre as ofertas propostas, mas foi informada de que ele não teria nada a dizer enquanto as negociações estavam em andamento. Ainda assim, os detalhes começaram a escorrer. Os funcionários ouviram que Fenton estava oferecendo o negócio mais doce, mas veio com uma cláusula: o MoniMed teria que instalar um novo CEO. Gallagher estava igualmente certo de que tal movimento seria bom para a empresa e que Grantz nunca aceitaria isso. Ela estava certa. Em poucos dias, Grantz chamou os funcionários juntos para anunciar que a MoniMed estava sendo adquirida pela CV Diagnostixat 27 centavos por ação para ações ordinárias. Quando as finanças se tornaram públicas como parte do acordo, Gallagher ficou chocado ao descobrir que a empresa não havia feito tanto quanto os funcionários tinham sido levados a acreditar. MoniMed aumentou e gastou mais de 14 milhões. Também perdeu outros 12,7 milhões, de modo que quando o CV Diagnostix adquiriu a empresa por 10,5 milhões, os investidores caíram cerca de 2 milhões. As opções concedidas antes de junho de 1999 (incluindo as de propriedade da Gallagher e de todos os outros empregados) tiveram preços de exercício de pelo menos 30 centavos. Isso significava que Gallagher e as partes de outros engenheiros eram o que é colorido, descrito como subaquático. Custaria mais exercê-los do que valiam. Ah, havia algumas pessoas que faziam tudo bem. Grantz recebeu cerca de 2,5 milhões da venda. Gallagher apresentou sua demissão no dia seguinte. Em sua carta a Grantz, ela escreveu: Quando eu fui trabalhar para o MoniMed, eu sabia que estava tomando um risco. Se não tivéssemos sido capazes de produzir o dispositivo ou se não houvesse mercado para ele, eu teria aceitado minhas perdas. Mas superamos as chances de que fizemos um bom produto e atraímos um grande cliente. Você nos levou a acreditar que a empresa estava indo bem, mas quando fomos adquiridos, você era a única pessoa a lucrar. Por que as pessoas responsáveis ​​pelo sucesso das empresas os maiores perdedores que eu trabalhei para você em menos do que meu salário normal, com o entendimento de que minhas opções de ações representavam uma participação significativa na empresa. Este acordo me tornou um investidor de fato. Além do investimento monetário, eu também coloco minha família e saúde em risco durante as longas e exigentes horas. Não isso, pelo menos, me dão direito a informações e proteções básicas que outros investidores receberam. Não deveria ter sido informado sobre o percentual do estoque total que minhas opções representavam. Não tenho direito de saber que a empresa estava quase fora do dinheiro quando fui contratado. É justo me amarrar com contos de um Mercedes novo quando você conheceu a taxa na qual o MoniMed estava queimando dinheiro. Devo ter recebido uma voz no negócio que você aceitou, o que tornou meu investimento inútil. Como você responderia Leanne Gallagher Miriam Schulman é a Diretor de publicações do Centro Markkula de Ética Aplicada da Universidade de Santa Clara. 1 de abril de 2001